Você acredita que tem pleno controle sobre as decisões que toma? Acredita que suas decisões são racionais, ponderadas e sempre, com base em seu conhecimento, são tomadas em seu benefício? Acredita que está ciente de todas as influências que sofre, levando em consideração só aquelas que julga necessário e descartando as demais? Sobre essas percepções, Thinking, Fast and Slow", o novo livro de Daniel Kahneman (prêmio Nobel de Economia de 2002) diz: não, não é bem assim.

Kahneman, um americano de origem judaica que se apaixonou pela psicologia ao perceber — ao ser abraçado (ao invés de espancado) por um oficial nazista quando era criança na França, durante a Segunda Guerra — o quanto o ser humano é complexo, passou a vida toda estudando o processo decisório que guia desde nossas decisões mais simples e corriqueiras até aquelas que mudam o curso da Humanidade. Os resultados são apresentados de forma clara e simples nesse livro, sem exigir que o leitor seja especialista no assunto, e de forma que possamos não só entender como decidimos, mas também modificar alguns comportamentos que nos previnem de decidirmos adequadamente em nosso benefício em muitas situações.

O livro começa descrevendo dois sistemas que todos nós temos em nossas mentes. O Sistema 1 é rápido, intuitivo, associativo, automático. É quem dá o primeiro combate às questões que enfrentamos, mas não está sob controle e pode ser “desligado”. O Sistema 1 é o que você usa instintivamente quando tira o pé do acelerador quando percebe que o motorista que está te ultrapassando tem jeito de ser barbeiro. Você não o conhece, só teve alguns segundos de observação em que basear sua decisão, mal tomou conhecimento dessa decisão, mas decidiu (em seu próprio benefício, claro) que era melhor se afastar o quanto antes e tanto quanto possível da potencial ameaça.

O Sistema 2 é racional, consciente, calculista. É quem teoricamente está no controle, mas é preguiçoso (delega o que pode para o Sistema 1) e se cansa facilmente. O Sistema 2 é aquele que entra em ação quando temos que responder quanto é 43 x 17, quando temos que pesar vários aspectos de uma decisão, quando buscamos conscientemente em nossa memória elementos que nos ajudem a decidir.

Os problemas que enfrentamos em nossas decisões ocorrem, no mais das vezes, porque delegamos ao Sistema 1 tudo o que é possível delegar, e justamente por não ponderar racionalmente todos os elementos da questão, caímos em armadilhas. Kahneman oferece uma miríade de exemplos sobre este fenômeno, todos baseados em extensas pesquisas que conduziu ao longo de sua prolífica carreira. Um dos exemplos mais prosaicos é uma questão bastante simples: se um taco e uma bola custam ambos US$1,10 e o taco custa US$1,00 a mais que a bola, quanto custa a bola? Quem responde rápido tende a responder que a bola custa R$0,10, que é uma resposta intuitiva, automática, rápida e completamente errada. Quem faz os cálculos com papel e lápis chega à resposta correta: US$0,05.A questão parecia tão simples e direta que à primeira vista não merece o esforço de um cálculo (vide preguiça do Sistema 2), mas é aí que nossa decisão automática nos põe em fria.

Um exemplo bastante interessante sobre como nosso Sistema 1 pode ser adulterado é um efeito chamado “priming”. Um experimento que mostra como funciona: dois grupos de estudantes foram instados a colocar em ordem frases simples, cujas palavras haviam sido embaralhadas. Um dos grupos recebeu frases aleatórias, e o outro grupo recebeu frases que em muitos casos arremetiam à ideia de velhice, com termos do tipo “aposentado”, “decrépito”, “doente”, e outros semelhantes, mas sem que o termo velhice aparecesse explicitamente. Ao final do exercício todos os estudantes deveriam fazer uma caminhada curta até outro local onde uma suposta segunda parte do experimentos seria realizada. A velocidade média dos estudantes que colocaram em ordem frases que subliminarmente são sobre velhice é significativamente menor que a dos estudantes que colocaram em ordem frases que não dizem nada sobre velhice. Ninguém foi instruído a caminhar devagar ou rápido, e o comportamento simplesmente surgiu em função do priming. Intrigante? Pois é, mas não a coisa não para por aí. Em outro experimento, antes de responder um questionário em um computador, metade dos estudantes eram submetidos brevemente a um protetor de tela com cédulas de dólar flutuando em um aquário, enquanto a outra metade não via tais imagens. Enquanto o indivíduo preenchia o questionário, o examinador passava próximo a ele e derrubava um porta-treco cheio de lápis. O indivíduo imediatamente parava de responder o questionário (não havia limite de tempo) e auxiliava o examinador a recolher os lápis, o que na verdade era o objetivo do experimento. Resultado: os que passaram pelo priming do dinheiro recolheram menos lápis dos que não passaram, ou seja: o priming do dinheiro nos torna inconscientemente mais individualistas, mais egoístas, e inconscientemente menos racionais quanto às nossas decisões. Será que nossas decisões são mesmo sempre conscientes e racionais?

Um dos temas centrais do livro é bastante útil (ou seria, se fosse mais utilizado) aos executivos, governantes, investidores e demais decisores profissionais é o peso excessivo que damos à nossa intuição em detrimento de um processo mais racional de decisão. Um processo mais baseado em fatos e dados estatísticos, com demonstra Kahneman, gera resultados mais precisos e mais úteis. Exemplo disso é o que Kahneman chama de “falácia do planejamento”, que é basicamente nossa tendência de superestimar nossa capacidade de realização e de subestimar os problemas que podem afetar negativamente os resultados esperados. Em um experimento de 2002, por exemplo, uma pesquisa nos EUA mostrou que cidadãos reformando suas cozinhas esperavam que os custos ficassem em média na casa dos US$18.000,00, enquanto no final das contas os gastos eram em média por volta de R$38.000,00. Definição de tempos, custos e recursos necessários para a realização de projetos em geral, metas de vendas, resultados esperados para decisões da empresa: o risco de superestimarmos resultados e subestimarmos problemas é alto em todas essas e muitas outras situações.

Kahneman sugere uma forma simples de nos precavermos contra essa armadilha: depender mais de dados estatísticos do que de intuição. Esperamos que o Projeto X tenha a duração de 6 meses e não incorra em problemas que gerem atrasos? Bem, vamos ver: quanto tempo, em média, temos previsto para projetos semelhantes? Quanto tempo esses projetos têm durado no final das contas? Tais projetos tipicamente apresentaram problemas que geraram atrasos? Se sim quais?

Outra técnica bastante interessante e útil sugerida por Kahneman é a reunião de pre-mortem (pré-autópsia, em tradução livre). Em uma reunião de planejamento, depois que todos os envolvidos sobre duração, orçamento e recursos, todos devem fazer um exercício: imaginar que um ano se passou e que nesse período o projeto fracassou miseravelmente, colocando no papel todas as razões pelas quais imaginam que isso possa ter acontecido. Esse olhar de fracasso lançado sobre o futuro costuma trazer para o campo consciente e racional de nossas mentes os problemas potenciais que nosso Sistema 1 possa estar subestimando.

O livro é rico em exemplos, e listá-los todos em uma resenha seria impossível. Decisões executivas, sentenças judiciais, capacidade de avaliação de investidores financeiros, e vários outros tipos de decisões importantíssimas para todos nós são avaliadas sob o ponto de vista científico, e os resultados são baseados em pesquisas conduzidas ao longo de mais de 50 anos da carreira desse brilhante psicólogo. “Thinking, Fast and Slow”, penso eu, deveria ser leitura obrigatória para executivos, advogados, investidores, governantes e por todos aqueles que querem compreender (e melhorar) seu processo decisório.

O autor, é bom lembrar, é um caso raríssimo: recebeu o Prêmio Nobel de Economia sem ser um economista. Kahneman percebeu, ao longo de seus estudos, aquilo que sumariza neste livro: os “econs”, seres fictícios tratados pela economia, são sempre racionais em suas decisões, buscando maximizar a utilidade destas decisões em 100% do tempo; já nós, seres humanos, nem sempre somos racionais em nossas decisões, o que gera — na realidade em que vivemos — resultados muitas vezes diferentes daqueles esperados pelos especialistas em economia. O autor nos conduz por um caminho interessante e útil que nos mostra como podemos melhorar esses resultados através do auto-conhecimento. Conhecer as funções e limites de nossos sistemas 1 e 2, e procurar “domar” o quanto possível esses dois sistemas são atitudes morosas e trabalhosas, claro. Mas o fato é que só assim, através do auto-conhecimento e do trabalho em nós mesmos, podemos nos tornar decisores mais efetivos.

Ruy Flávio de Oliveira

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